Professionele ontwikkeling van leidinggevenden

Abstract

De maatschappij verandert in een snel tempo. Organisaties die zich willen handhaven moeten mee evolueren. Deze evoluties hebben ook implicaties voor de leidinggevenden in deze organisaties, er is namelijk nood aan verandermanagement of transformationeel leiderschap. Transformationeel leiderschap en het belang ervan werden al uitvoerig uitgediept in de literatuur. De motieven van leidinggevenden om zich verder te ontwikkelen werden tot op heden weinig of niet onderzocht. Voor deze eindverhandeling werd dit aspect als thema gekozen. De centrale onderzoeksvraag van deze eindverhandeling luidt als volgt: Welke voorwaarden bevorderen de ontwikkeling van transactioneel leiderschap naar transformationeel leiderschap? Om een antwoord te formuleren op deze vraag werd een literatuurstudie uitgevoerd en werden leidinggevenden geïnterviewd. In de literatuurstudie werden eerst een aantal theoretische modellen over het concept leiderschap besproken. Eerst werd de Managerial Grid besproken. Dit model maakt een onderscheid tussen mensgericht en taakgericht leiderschap. Ook bij Situationeel leiderschap, het tweede model dat besproken werd, wordt dit onderscheid gemaakt. Een derde model is het model van Quinn. Dit model bundelt vier rollen die van leidinggevenden verwacht worden. Twee van deze rollen zijn eerder transactioneel, namelijk de rol van analist en die van opdrachtgever. De andere twee, de rol van motivator en van visiebepaler, zijn transformationele rollen. Bovenstaande modellen werden gekozen omdat transformationeel leidinggeven deel uit maakt van hun uitgangspunten. In het volgende deel van de literatuurstudie werd dieper ingegaan op de concepten transactioneel en transformationeel leiderschap. Bij transactioneel leiderschap maakt de leidinggevende duidelijk wat de medewerker kan verwachten in ruil voor een goede prestatie. De leidinggevende zorgt ervoor dat condities geschapen worden waaronder de medewerker een goede prestatie kan leveren, ruimt eventuele barrières uit de weg en geeft relevante feedback. De transformationele leidinggevende daarentegen kan zijn - iv - medewerkers inspireren om meer te presteren dan wat er van hun verwacht wordt en hen ertoe aanzetten om hogere doelen te bereiken. Vervolgens werd een profiel van de transformationele leidinggevende opgesteld. Hieruit blijkt dat zelfontwikkeling de verklaring is van de kracht van de transformationele leidinggevende. Over de invloed van geslachtsverschillen op de stijl van leidinggeven kon geen eenduidig antwoord gevonden worden. In hoofdstuk drie werd op zoek gegaan naar voorwaarden die de ontwikkeling van leidinggevenden bevorderen. Leidinggevenden moeten eerst zichzelf ontdekken vooraleer ze goede leidinggevenden kunnen zijn. Persoonlijk meesterschap is dus een belangrijke voorwaarde om het leidinggeven te kunnen verbeteren. Leidinggevenden kunnen tot persoonlijk meesterschap komen door te leren uit hun fouten en successen, door te leren omgaan met emoties en met conflicten. Daarnaast is feedback ook een belangrijk hulpmiddel om tot persoonlijk meesterschap te kunnen komen. Verder werden een aantal voorwaarden beschreven die noodzakelijk zijn opdat leiderschapscursussen het ontwikkelingsproces van leidinggevenden naar transformationeel leiderschap toe zullen bevorderen. Deze leiderschapstrainingen moeten rekening houden met de context waarin een leidinggevende functioneert, ze moeten voldoende tijd nemen zodat alle ideeën rustig kunnen doordringen en er moeten opvolgactiviteiten voorzien worden. Het is bovendien belangrijk dat de deelnemers aan deze trainingsprogramma’s bereid zijn om te veranderen, dat ze hun eigen noden kennen en dat ze een positieve ingesteldheid hebben. Wanneer aan deze voorwaarden niet voldaan is, hebben de cursussen geen of slechts een beperkt effect: de leidinggevenden zullen immers snel zullen teruggrijpen naar hun gewoontes. Een volgend aspect dat in dit hoofdstuk behandeld werd, is het ontwikkelen van leiderschap on-the-job. In een niet-hiërarchische bedrijfscultuur komen transformationele leidinggevenden beter tot hun recht dan in een bedrijf waar een strakke hiërarchie heerst. Besluitvorming die zo laag mogelijk in de organisatie genomen wordt is een belangrijke voorwaarde voor leidinggevenden om zich verder te ontwikkelen. Het is echter niet enkel - v - de bedrijfscultuur die belangrijk is voor leidinggevenden om zich verder te ontwikkelen op vlak van leiderschap, de maatschappelijke cultuur bepaalt ook de transformationele gedragingen van een leidinggevende. Zo wordt transformationeel leiderschap bijvoorbeeld gestimuleerd in collectieve culturen zoals in Azië. Taakverruiming, verandering van baan en job rotatie kunnen eveneens de ontwikkeling van leidinggevenden bevorderen. In het tweede deel van deze verhandeling, het empirisch deel, werd aan de hand van interviews met leidinggevenden gezocht naar voorwaarden die de ontwikkeling van leidinggevenden kunnen bevorderen. Eerst werd hun visie over leidinggevenden gerapporteerd. Daaruit bleek dat het belangrijk is dat een leidinggevende zijn medewerkers motiveert, dat hij/zij taken delegeert, het goede voorbeeld geeft, fouten niet bestraft en dat de leidinggevende zorgt voor een goede communicatie. Vervolgens vonden sommige geïnterviewden dat bepaalde medewerkers op een andere manier begeleidt moeten worden dan andere. Zo zijn er bijvoorbeeld die vinden dat er op een andere manier leiding gegeven moet worden aan arbeiders dan aan bedienden, andere geïnterviewden waren het daar dan weer niet mee eens. De meeste geïnterviewden vinden het belangrijk dat ze als leidinggevende hun emoties onder controle houden, ze gaan er dus bewust mee om. Geslachtsverschillen hebben volgens de meeste geïnterviewden geen invloed op de stijl van leidinggeven. De geïnterviewden haalden aan dat ze hun leiderschapsstijl ontwikkeld hebben door in de eerste plaats zichzelf te ontplooien. Door nieuwe dingen aan te leren en gewoontes te ontleren. Open staan voor nieuwe ideeën, grote veranderingen en uitdagingen is dus een belangrijke voorwaarde ter bevordering van de ontwikkeling van leidinggevenden naar transformationeel leiderschap toe. Het is echter niet voldoende om open te staan voor nieuwe ideeën, een leidinggevende moet eveneens een positieve ingesteldheid hebben ten opzichte van nieuwe ideeën, veranderingen en uitdagingen. Om tot zelfontplooiing te komen is feedback een geschikt hulpmiddel maar dan dienen de leidinggevenden wel eerst open te staan voor die corrigerende terugkoppeling. - vi - Leiderschapscursussen bevorderden eveneens het ontwikkelingsproces naar transformationeel leiderschap, maar de geïnterviewden haalden enkele voorwaarden aan waaraan voldaan moet zijn opdat deze cursussen effect zouden hebben. De geïnterviewden vinden het namelijk belangrijk dat ze open stonden voor deze cursussen en dat ze er met een positieve instelling aan begonnen. Ze haalden ook aan dat een cursus pas effectief kan zijn als die ondersteund wordt door de top van de organisatie. Het is eveneens belangrijk dat een cursus uit tweerichtingsverkeer bestaat en dat er opvolgsessies voorzien zijn, anders wordt er snel teruggevallen in gewoontes. Het is ook een belangrijke voorwaarde ter bevordering van de ontwikkeling van transactioneel naar transformationeel leiderschap dat de leidinggevende in dezelfde richting wil evolueren als de eisen van de functie. De leidinggevende moet zich eveneens aanpassen aan de veranderende omgeving om tot transformationeel leiderschap door te kunnen groeien. Een open bedrijfscultuur met niet hiërarchische communicatie is eveneens belangrijk voor een leidinggevende om zich te kunnen ontwikkelen naar transformationeel leiderschap toe. Als er namelijk sprake is van een goede communicatie, dan zal er sneller feedback gegeven worden waardoor de leidinggevende zichzelf verder kan ontwikkelen. Wanneer leidinggevenden open staan voor te leren uit hun fouten wordt het ontwikkelingsproces naar transformationeel leiderschap toe eveneens bevorderd. Het blijkt ook belangrijk te zijn dat leidinggevenden open staan voor de verschillen in capaciteiten van medewerkers om zich naar transformationeel leiderschap te kunnen ontwikkelen. Vertrouwen stellen in de medewerkers is eveneens een voorwaarde die het ontwikkelingsproces van leidinggevenden bevordert want als ze hun medewerkers vertrouwen zullen ze taken aan hen delegeren met als gevolg dat leidinggevenden zichzelf verder kunnen ontwikkelen. De acceptatie van verschillen van verschillende culturen bevordert eveneens het ontwikkelingsproces net zoals de confrontatie met zichzelf vanuit de verschilervaring met andere culturen ertoe leidt dat leidinggevenden zich verder ontwikkelen naar transformationeel leiderschap toe.