Competentiemanagement. Gevalstudie : Glaverbel Mol

Abstract

De interesse voor competentiemanagement is er gekomen in de jaren 90. Werkgevers verwachten meer van hun werknemers in de vorm van flexibiliteit, autonomie en betere resultaten. Wat ze doen en of zij over de juiste capaciteiten beschikken is belangrijk, maar evenzeer hoe ze functioneren en welk resultaat ze bekomen. Naar het einde van de jaren 90 met de opkomende schaarste op de arbeidsmarkt wordt de aandacht gericht op het behouden en ontwikkelen van de competenties van werknemers. Het wordt belangrijk hoe de organisatie omgaat met de kwaliteiten van de werknemers. Succesvol ondernemen hangt af van de manier waarop een organisatie omgaat met de aanwezige competenties. Nu zijn we verder en is competentiemanagement geen trend meer. Er wordt tijd gestoken in het zorgvuldig implementeren van competentiemanagement. Meer en meer ondernemingen beginnen competentiemanagement ook echt toe te passen. Het wordt een ideaal middel om de verschillende Human Resources activiteiten op elkaar te laten afstemmen. Het doel van deze eindverhandeling is na te gaan in hoeverre het competentiebeheer is ingevoerd binnen Glaverbel Mol en of het volgens de werknemers nog verder ingevoerd kan worden. Wat zijn de voor en de nadelen en waar kan men weerstand verwachten. Bijgevolg is voor dit onderzoek voor de volgende centrale onderzoeksvraag gekozen: “Wat is competentiemanagement, in hoeverre het reeds geïmplementeerd is binnen Glaverbel Mol en kan het volgens de werknemers nog verder uitgewerkt worden gezien het huidige personeelsbeleid?” Om op deze vraag te antwoorden, is er gekozen om enerzijds een literatuurstudie en anderzijds een praktijkstudie bij Glaverbel Mol uit te voeren. Voor de literatuurstudie werden boeken, wetenschappelijke tijdschriften, vaktijdschriften, het internet en e-bronnen geraadpleegd. De resultaten hiervan zijn ten eerste een beschrijving van de geschiedenis van competentiemanagement. Vervolgens worden de begrippen competenties en competentiemanagement gedefinieerd. Als doel voor competentiemanagement komt naar voor: de juiste persoon op de juiste plaats krijgen en het vertalen van de organisatievisie naar individueel gedrag. Daarna worden de negen redenen voor het invoeren van competentiemanagement besproken. De redenen zijn onder andere een beter zicht krijgen op de aanwezige talenten en capaciteiten van de huidige werknemers en uitzoeken wat de organisatie hiermee kan doen. Ook het transparanter maken van het loopbaanbeleid en het verbeteren van de interne communicatie. Als voordelen van competentiemanagement worden de ondersteuning van de kernwaarden en kerndoelen van de organisatie, duidelijkheid voor de werknemers wat er van hen wordt verwacht, eigen groei en ontplooiing, integreren Human Resources processen en objectieve kwalificatie voor selectie en mobiliteit, vernoemd. Het volgende punt behandelt de valkuilen bij invoering competentiemanagement. Competentiemanagement mag nooit als doel alleen worden gezien. Ook de volledige steun van de directie en een degelijke definiëring van de competenties wordt vaak over het hoofd gezien. Bij de invoering is het van belang de vakbond erbij te betrekken. Zij staan meestal sceptisch tegenover competentiemanagement. Wat gebeurt er met werknemers die niet competent zijn voor een functie. Zij vinden het zeer belangrijk betrokken te worden in heel het proces. Wanneer kan men competentiemanagement invoeren. Competentiemanagement kan een belangrijke rol spelen in organisaties waarbij het menselijke talent van belang is. Men kan het echter ook toepassen in de dagelijkse werking van het personeelsbeleid. Als voorlaatste wordt de implementatie van competentiemanagement volgens 3 auteurs toegelicht. Er is hierbij gekozen voor een uitgebreide toelichting om het effect van competentiemanagement op de processen van het personeelsbeleid in de verf te zetten. Daarbij wordt ook een vergelijking tussen de 3 theorieën beschreven. Ten slotte handelt het laatste puntje van de literatuurstudie over de bevindingen van de bestaande onderzoeken. Voor de praktijkstudie werd gekozen voor focusgroepen voor het onderzoek binnen Glaverbel Mol. De reden voor focusgroepen is dat men de ervaringen van de werknemers over de vier pijlers van het personeelsbeleid en over competentiemanagement te weten wilt komen. Deze zouden gemakkelijker bekomen kunnen worden via focusgroepen. Er zijn hierbij 44 werknemers geïnterviewd met een duidelijke spreiding over de verschillende afdelingen. Allereerst wordt een korte beschrijving gegeven van het productiebedrijf Glaverbel Mol. De naam Glaverbel bestaat al sinds 1961 en is gespecialiseerd in het maken van glas. Dit glas word geproduceerd in verschillende diktes voor verschillende diktes. Sinds 2002 is Glaverbel groep volledig onderdeel van de internationale organisatie Asahi Glass Co. Deze organisatie bekleedt een leiderspositie in veel landen. Glaverbel Mol is met het idee van competentiemanagement beginnen te spelen sinds 1998. Elke vestiging binnen Asahi Glass Co mocht voor zichzelf uitmaken in welke mate dit werd doorgevoerd binnen de organisatie. Glaverbel Mol koos voor een volledige toepassing van competentiemanagement op termijn. Door de competentiefiche af te leiden van de functiebeschrijvingen is men begonnen met competentiemanagement. Het is echter nog niet volledig doorgevoerd omwille van de vakbond. Er moet eerst een nationaal akkoord komen over de definiëring van competenties en het opstellen van functioneringgesprekken voor arbeiders. Dit bemoeilijkt de implementatie omdat bv. de competentiefiches op dit moment alleen door de leidinggevende zijn ingevuld. Deze fiches gebruikt men om een actieplan op te stellen wat betreft opleidingen en als basis voor de testen die gebruikt worden bij de werving en selectie. In de eigenlijke focusgroepen worden de vier pijlers van het Human Resources beleid besproken namelijk werving en selectie, opleiding, loopbaanontwikkeling en functioneringsgesprekken. Algemeen gezien staat men positief tegenover deze 4 gebieden. Telkens worden er positieve en negatieve punten aangehaald op basis van eigen ervaringen. Verbeterpunten komen ook aan bod. Competentiemanagement zelf wordt na een degelijke uitleg, overwegend positief ontvangen. Omwille van problemen die zich voordoen bij de andere gebieden van het personeelsbeleid, zien sommigen onder de bevraagde werknemers problemen opduiken bij de invoering ervan. De positieve punten die aangehaald worden zijn onder andere de link tussen de eigen competenties en opleidingen en een kans voor gemotiveerde werknemers om door te groeien. De bedenkingen die men hierbij heeft situeren zich vooral rond de testen en wat als de testen uitwijzen als bepaalde personen niet geschikt blijken. Daarom is er een lichte weerstand vanuit de vakbond en de werknemers. Een vergelijking tussen praktijk en theorie leert dat er een groot verschil is. De redenen waarom men competentiemanagement wil invoeren en de doelstellingen komen overeen. Vaak ziet men ook de voordelen van dit beleid. Het is echter niet zo simpel om competentiemanagement direct in te voeren. Zowel de directie, de vakbond en de werknemers moeten op dezelfde lijn liggen over de invoering ervan en dat vergt tijd. Ook kunnen er problemen komen indien de rest van het personeelsbeleid nog niet optimaal werkt of voorhanden is. Ten slotte kan er op het eerste deel van de centrale onderzoeksvraag, nl. wat competentiemanagement is, toch een duidelijk antwoord gegeven worden. Het competentiemanagement dat beschreven wordt in de literatuur is wat Glaverbel Mol als doel vooropstelt. Alleen de uitvoering ervan wordt op een andere manier gedaan maar dit hangt af van de werknemers, de directie en de vakbond. Uit de praktijkstudie blijkt dat competentiemanagement goed geïmplementeerd is binnen Glaverbel met een goed doel voor ogen. Uit het onderzoek blijkt dat het merendeel van de ondervraagde werknemers positief staat tegenover de verdere uitbreiding van competentiemanagement. Hierbij moeten nog aanpassingen gebeuren bij het huidige personeelsbeleid om competentiemanagement verder in te voeren.