Belastingontwijking. Een onmogelijke spreidstand voor de fiscale adviseurs?

Abstract

De Juristenkrant | 13 12 mei 2021 van de partners, zijn voor zover wij hebben vastgesteld, nog eerder schaars in België. Dat heeft ook te maken met het feit dat (bepaalde aspecten van) de COO-rol in de praktijk vaak nog wordt opgenomen door één van de partners op roterende en deeltijdse basis. Het is als kantoor dan ook belangrijk om een duide-lijke en hedendaagse visie te ontwikkelen rond de rol van supportfuncties binnen de or-ganisatie en het belang van deze functies voor de organisatie te erkennen. Wat ook bleek uit onze gesprekken is dat kan-toren vaak nog een voorkeur hebben voor het aanwerven van een COO die al ervaring heeft opgedaan in de advocatuur, wegens de voor-melde specifieke dynamiek van een partnership. coMpetentieS en Meerwaarde Een sterke legal COO moet over een aantal cruciale competenties beschikken. Een goede luisteraar zijn is essentieel, evenals het besef hebben dat het menselijke kapitaal het voor-naamste kapitaal is binnen een advocatenkan-toor. De COO moet daarom ook over sterke people management skills beschikken. Sterke communicatieskills zijn ook belangrijk aange-zien advocaten verbaal meestal sterk zijn. Om in een consensuscultuur tot resultaten te ko-men, moet een COO diplomatisch zijn, over sterke stakeholdermanagement skills beschik-ken, flexibel zijn en vooral ook consensusge-richt. Dat vergt overtuigingskracht en autori-teit-vaak samengaand met enige maturiteit-om het beslissingsproces te beïnvloeden, maar niet te hypothekeren. Geduld en enige bescheidenheid zijn eveneens belangrijk. Tot slot moet een COO over sterke projectmanage-ment skills en de nodige stressbestendigheid beschikken, aangezien de advocatuur een veeleisende omgeving is. De meerwaarde van een goede legal COO is al bewezen. Een effectieve COO kan de rol opne-men van mentor en klankbord door nieuwe manieren van werken te suggereren en be-paalde gewoontes in vraag te stellen. Belang-rijk is ook dat de COO, doordat hij of zij geen dossiers of klanten te managen heeft, zich vol-ledig kan focussen op de zakelijke kant van het kantoor. Daarenboven brengt de COO ook een objectieve blik op de zaken, omdat die niet gelinkt is aan een bepaald departement. Een COO met ervaring in het bedrijfsleven is ook perfect geplaatst om bepaalde ervarin-gen, concepten en leadershipmodellen bin-nen te brengen en toe te passen binnen de advocatuur. Een COO kan ook een grote rol spelen in het monitoren van wat interessante samenwerkingsverbanden kunnen zijn, wat de trends zijn binnen en buiten de advocatuur en hoe het kantoor stappen kan zetten rich-ting innovatie en digitalisering. Wat het statuut van COO's betreft, bleek dat de functie binnen België zowel in een bedienden-als in een zelfstandigenstatuut bestaat. Voor een hogere positie in de hiërarchie blijkt er een voorkeur voor het zelfstandigenstatuut. Om de functie voldoende gewicht te geven, zou de verloning van een COO minstens op Counsel of Salaried Partner niveau moeten zitten. Daarnaast bleek dat er inmiddels een-zij het beperkte-pool van professionals op de markt is met ervaring in de legal services industry die deze rol op interim basis kan opnemen. Zeker voor kleinere tot middelgrote kantoren kan dat een goede manier zijn om in functie van de concrete noden, beroep te doen op zulke professionals. Vaak behoeven kleinere kantoren immers (nog) geen full-time rol waardoor de stap om iemand aan te werven in een zo'n po-sitie financieel te zwaar doorweegt. Van zodra een kantoor 30 à 40 FTE's overschrijdt, wordt een kantoor immers moeilijker te managen zonder volwaardige management functies. tipS Het welslagen van de aanwerving van een COO in de advocatuur hangt van veel factoren af en dat succes blijkt op basis van onze ge-sprekken sterk wisselend te zijn. Voor een advocatenkantoor dat zo'n aanwer-ving overweegt, is een goede interne voorbe-reiding cruciaal. Zorg eerst voor consensus over de meerwaarde van en visie op de rol en de bereidheid om een deel van de beslissings-macht af te staan zodat de COO een sterk mandaat kan krijgen. Daarnaast is het belang-rijk om de plaats in de hiërarchie, de beslis-singsbevoegdheid, het takenpakket, de verlo-ning en de verwachtingen ten aanzien van de COO te bepalen. Men houdt ook best rekening met de bedrijfscultuur bij het bepalen van het ideale profiel en staat best stil bij de belang-rijkste competenties die deze persoon moet hebben. Het succes van de invulling van de rol hangt ook samen met de wijze waarop de ven-noten de rol van de COO waarderen en die waardering ook tonen. Een professional die deze rol wil opnemen moet zich bewust zijn van de specifieke context: de partnershipstructuur in de advoca-tuur met de daaraan gerelateerde uitdagingen is vooralsnog verschillend van het klassieke bedrijfsleven. Daarnaast is het essentieel dat men over de competenties beschikt die voor de rol cruciaal zijn en dat de persoonlijke ver-wachtingen over de rol voldoende matchen met wat het kantoor voor ogen heeft. StrategiSche keuzeS Wij zijn ervan overtuigd dat deze functies de komende jaren aan belang zullen winnen om-dat advocatenkantoren steeds meer genood-zaakt zullen worden om een professional aan boord te halen op alle non-legal domeinen en op alle niveaus binnen de organisatie. De pro-fessionalisering en complexiteit van de voor-melde domeinen is immers sterk toegenomen en het lijkt quasi onmogelijk om als partner bij te blijven op alle vlakken. Voorbeelden van strategische keuzes die zich stellen, zijn er in overvloed: de strategische positionering van het kantoor met een duide-lijke missie en visie voor de toekomst en de daaraan gerelateerde pricing strategie; het op-bouwen van een employer brand in deze digi-tale wereld die de aanwerving en retentie van het juiste talent voor de organisatie moet ver-gemakkelijken; het professioneel uitbouwen van de business development, communicatie en marketingfunctie; en last but not least IT en digitalisering, die het kantoor verder kan laten groeien. In dit kader sluit ik graag af met de volgende quote van Rod Harrington, COO bij Norton Rose Fulbright in de UK uit het artikel Rise of the Legal COO: 'COOs will need to transform the business services functions, so their firms can not only respond to changes, but be competitive within a broader market. That includes recruiting the best non-legal professionals, developing talent, changing pricing models and integrating IT in the commercial proposition, as opposed to just keeping the lights on.' Mieke Beeuwsaert is manager recruitment & selection bij YouConnect, een onafhankelijke rekruteringspartner, gespecialiseerd in de plaatsing van legal & HR professionals, zowel voor vaste functies als voor interim management. COO's die niet eerder in de advocatuur werkten, geven soms aan dat ze moesten wennen aan de specifieke dynamiek van het werken binnen een partnershipstructuur. In deze reeks reflecteert erIc lancksweerdt maandelIjks over rechtspraktIjk en ethIek. alledaagse ethiek Column e en cliënt vraagt aan een belastingadviseur (fiscalist, consultant, advocaat…) om een constructie op te zetten die er op gericht is om, in overeenstemming met de letter van de belastingwet maar kennelijk in strijd met de geest ervan, zo weinig mogelijk belastingen te betalen. Geen belastingont-duiking dus, wel belastingontwijking. die vraag plaatst de belastingadviseur binnen een paar las-tige spanningsvelden. hij dient loyaal te zijn aan de cliënt, maar anderzijds is er de maatschappelijke verwachting dat hij niet volkomen voorbij gaat aan de belangen van de samenleving. de cliënt wil zo weinig mogelijk betalen, de fiscus-waarmee de belastingadviseur best een goede werkrelatie onderhoudt-ziet het geld graag binnenkomen en verlangt op zijn minst een eerlijke bijdrage. werkt de fiscaal adviseur mee aan de belastingontwijking? hij staat voor een moreel dilemma. dat dilemma steunt op een premisse: belastingontwijking is moreel onaanvaardbaar omdat zij ertoe leidt dat iemand geen eerlijk aandeel betaalt. wat men aan de fiscus afdraagt, correspondeert volstrekt niet met de economische realiteit. maar niet iedereen vindt belastingontwijking moreel verwerpelijk. Gear-gumenteerd wordt dat de wetgever maar sluitende regels moet maken en dat het geoorloofd is die strikt te interpreteren. men mag zich oriënteren op de letter van de wet, veeleer dan op de (soms vage) bedoelingen ervan. recht en moraal zijn gescheiden. mensen mogen overeenkomsten sluiten die ertoe strekken de bij-drage aan de schatkist zo minimaal mogelijk te houden. dat getuigt zelfs van een goed financieel beheer. Bovendien is het overheidsbeslag al erg groot. voor ondernemingen draagt fiscale optimalisatie bij aan economische groei en tewerkstelling. tenslotte situeert belastingontwijking zich in een erg grijze en vooral brede zone: ergens tussen het streven om niet meer aan de fiscus af te dragen dan nodig, wat uiteindelijk zeer veel burgers doen, en het aanwenden van fiscale spitstechnologie om op een zeer vernuftige maar uiterst kunstmatige manier op de grenzen van de fiscale wet te balanceren. anderen vinden belastingontwijking moreel laakbaar. zij betogen dat het belastingrecht helemaal niet moreel neutraal is, maar juist steunt op fundamentele waarden als solidariteit, eerlijke verdelende recht-vaardigheid, wederkerigheid (als anderen hun aandeel betalen moet ik dat ook doen), integriteit, en derge-lijke. het miskennen van die waarden leidt tot uitholling van het vertrouwen van de burger in het belasting-systeem, wat nefast is voor de legitimiteit ervan. aan het lidmaatschap van een gemeenschap zitten niet alleen rechten maar ook plichten vast. wie gebruik maakt van allerlei voorzieningen (onderwijs, infrastruc-tuur, justitie…) moet daar iets voor teruggeven. naast de formele naleving van de wet bestaat er ook nog zoiets als ethische rechtvaardigheid. als diegenen met de hoogste inkomens te weinig betalen moeten minvermogenden de staatskas spijzen, met negatieve gevolgen op het vlak van menselijk welzijn. die ar-gumenten klemmen des te meer in tijden waarin overheden voor een financieel titanenwerk staan. aan de coronacrisis, de klimaatverandering, de vergrijzing van de bevolking en nog vele andere maatschappelijke uitdagingen hangt een stevig prijskaartje. zeker in deze tijd wegen de argumenten om belastingontwijking moreel dubieus te vinden veel zwaar-der dan die om ze te vergoelijken. en dan rijst de kwestie of de fiscaal adviseur kan meewerken aan belas-tingontwijking. de dieperliggende oorzaak van het dilemma ligt in de eerste plaats bij de cliënt. In extreme gevallen zal die vanuit een doorgeschoten individualisme, hebzucht, egoïsme en materialisme een totaal gebrek aan solidariteit en fiscale burgerzin aan de dag leggen. de vraag rijst dan: is het daaraan dat de fiscaal adviseur dienstbaar wil zijn? wil hij zijn expertise inzetten om een cliënt te ondersteunen die vanuit die ingesteldheid handelt? degradeert hij zichzelf dan niet tot een soort instrument van wie vanuit maat-schappelijk oogpunt onrechtvaardig te werk wil gaan? men zou daartegen kunnen opwerpen dat men de morele verantwoordelijkheid moet laten waar zij thuishoort: bij de weinig scrupuleuze cliënt. toch hebben juristen bij het dienen van hun cliënt ook een publieke taak. zij mogen geen volledige abstractie maken van zoiets als rechtvaardigheid, zo niet verloo-chenen zij de kernwaarde van hun beroep en zetten zij zelfs de geloofwaardigheid van hun beroepsgroep op het spel. en als zij het algemeen belang terzijde schuiven wordt de sokkel waarop de samenleving steunt verder ondergraven. maar het blijft een erg lastig dilemma. het vergt bijzonder veel moed om desnoods tegen de deside-rata van de cliënt in te gaan. die zal misschien zonder lang dralen een andere fiscaal adviseur opzoeken. het vraagt veel zin voor rechtvaardigheid, desnoods ten koste van de eigen commerciële belangen. als het er op aankomt is de fiscaal adviseur uiteindelijk aangewezen op zijn innerlijk moreel kompas om keuzes te maken. Eric Lancksweerdt, hoofddocent UHasselt en UGent. Belastingontwijking. Een onmogelijke spreidstand voor fiscale adviseurs?